Ils savent profiter de la moindre faille technique ou humaine dans les vastes écosystèmes connectés que tissent le cloud, le télétravail et les échanges quotidiens avec les fournisseurs, les clients et les partenaires. En somme, les entreprises ont de plus en plus à perdre, et de plus en plus de risques de perdre.

Face à de telles menaces, on ne peut tout miser sur une approche préventive. Même avec les technologies les plus en pointe, même avec les procédures les plus strictes, le risque zéro n’existe pas. L’entreprise sera attaquée, c’est une absolue certitude. Toute la question est de savoir comment elle réagira. L’organisation doit anticiper les événements et se préparer pour être en mesure, le moment venu, de réduire les risques et de reprendre au plus vite le cours de son activité. Tels sont les enjeux de la cyber-résilience.

Quid de la cyber-résilience

La cyber-résilience, complément indispensable à la cybersécurité

La cyber-résilience ne remet donc pas en question les approches traditionnelles de la cybersécurité, qu’elle soit périmétrique ou en profondeur ; elle les complète. Pour défendre la richesse de l’entreprise, il est bien sûr primordial de mettre en place des barrières solides, mais la responsabilité exige de s’interroger sur ce qui arriverait si certaines d’entre elles cédaient. Comment défendre le terrain désormais ouvert, incomplet ou compromis ? Comment s’assurer, avant de restaurer ses protections, que toute menace a été éradiquée ? Comment évaluer les dégâts techniques, financiers, humains, réputationnels, reconstruire ce qui a été endommagé, et corriger ce qui devrait l’être ?

Notons ici que la crise n’est pas toujours un événement brutal et spectaculaire. Particulièrement dans le contexte géopolitique actuel, elle peut être larvée, insidieuse. La cyber-résilience doit aussi prendre en compte ces évolutions et s’intégrer à des approches de Threat Intelligence et de Threat Hunting. Il faut être capable de s’adapter de façon proactive lorsque des signaux faibles suggèrent que tout ne se passe pas comme prévu. Autrement dit, on doit aussi envisager le cas où la barrière est toujours en place, mais où l’on commence à douter de son efficacité.

Cette analogie avec la sécurité dans le monde réel n’est pas qu’illustrative. Les deux dimensions physiques et numériques se rejoignent dans les démarches, jusque dans la norme ISO 22301 « Sécurité et résilience » où elles sont traitées conjointement. Par ailleurs, certains risques du monde réel peuvent avoir des impacts majeurs sur l’IT (incendies, inondations, terrorisme…) et entrent de ce fait dans le périmètre de la cyber-résilience. Bien souvent, la rigueur avec laquelle une organisation aborde sa cyber-résilience va de pair avec sa culture interne du risque, qu’il soit industriel, financier ou réglementaire. En revanche, la mise en œuvre nécessite d’autres compétences, IT notamment, ce qui passe par la constitution d’équipes pluridisciplinaires, intégrant des compétences métiers, transverses et techniques.

Revenir à l’essentiel pour assurer la survie de l’entreprise

Il existe plusieurs méthodes pour définir sa politique de cyber-résilience, mais toutes reviennent en définitive à s’interroger sur l’essentiel : qu’est-ce qui est vital pour l’exercice de mon métier ? de quoi ai-je impérativement besoin pour continuer à fonctionner sans mettre en jeu la sécurité des biens et des personnes ? quel est désormais le pire qu’il puisse m’arriver ? La teneur de ces questions montre que la résilience, cyber ou non, doit se penser très en amont et au plus haut niveau parce qu’elle est étroitement liée à la stratégie, et qu’elle implique des décisions et des choix très forts. La cyber-résilience relève de la gestion du risque stratégique car, en envisageant les pires scénarios (et leurs degrés de vraisemblance), on va définir des actions qui ne visent rien de moins qu’à garantir la survie de l’entreprise.

Parmi ces actions, il y a bien entendu un important volet technique : sauvegardes, sites de repli… Mais cela va bien au-delà. Les plans de cyber-résilience vont faire apparaître de nouveaux rôles et de nouvelles exigences pour les collaborateurs, comme des astreintes, des formations, des exercices… Il va aussi falloir mettre en place une organisation et des processus afin de ne pas perdre un instant en cas de crise et prendre au plus vite les mesures appropriées. Parmi les actions clés, anticiper la constitution des cellules de crise, qu’elles soient de décision, opérationnelle, ou d’investigation ; réfléchir à la communication, qui sera capitale ; prévenir les impacts sur les collaborateurs. Seront-ils prêts à travailler différemment le temps que la crise soit résolue ? Seront-ils équipés pour le faire et entraînés à le faire ? Il y a donc un très gros chantier d’accompagnement humain à mener.

Renforcé par le digital, le maillage avec les partenaires est une autre dimension clé qu’il est impératif de prendre en compte. L’entreprise est de plus en plus étroitement connectée à son écosystème, de sorte que les impacts d’une crise se propagent vite et loin sur les chaînes de valeur. La cyber-résilience devient une affaire collective qui nécessite collaboration et coordination. À cet égard, la pandémie a certainement été un électrochoc pour beaucoup de grands industriels qui abordent désormais ces questions avec leurs fournisseurs.

Le secret, c’est l’entraînement

Enfin, un point sur lequel on ne saurait trop insister : l’importance d’éprouver les solutions préconisées. Le secret de l’efficacité en période de crise, dans l’urgence et sous une tension extrême, c’est l’entraînement. Il faut régulièrement mettre l’organisation à l’épreuve au travers d’exercices qui peuvent aller du simple test technique unitaire à la simulation grandeur nature, en passant par l’exercice sur table. Quelle que soit leur ampleur, ces exercices permettent de monter en maturité en détectant systématiquement des points d’amélioration, des situations imprévues ou des réponses inadaptées. Les détails logistiques ou pratiques comme l’acheminement des personnes ou l’accès aux locaux, en sont un exemple récurrent.

La cyber-résilience relève de la façon dont chaque entreprise perçoit et gère ses risques, mais elle s’inscrit dans un environnement de plus en plus encadré. Le législateur est donc susceptible d’imposer des règles en matière de cyber-résilience, ou de les renforcer. A l’image des exigences auxquelles sont déjà soumises certaines catégories d’entreprises, comme les Opérateurs d’Importance Vitale et de Services Essentiels ainsi que certains secteurs d’activité, tel que les services financiers. C’est le sens du projet de directive DORA (Digital Operations Resilience Act), élaboré par l’Union Européenne avant même la guerre en Ukraine. Des garanties similaires pourraient aussi être demandées par des assureurs en contrepartie de la couverture du cyber-risque, ou par de grands donneurs d’ordre, soucieux de sécuriser leurs opérations. Mieux vaut donc prendre les devants, et en percevoir les bienfaits en termes de continuité d’activité, avant que ce ne soit une obligation.

Longtemps, la cyber-résilience a été un sujet d’experts, qui en avaient une approche essentiellement informatique, axée sur la sauvegarde et la restauration. Mais avec la place qu’occupe désormais le numérique dans l’entreprise, c’est un enjeu existentiel qui doit être traité au sommet. Cette évolution nécessite un accompagnement ad hoc, capable d’appréhender la globalité des questions, depuis les dimensions stratégiques jusqu’aux dispositifs techniques à mettre en œuvre et à la mobilisation d’équipes d’intervention rapide.

Trois points à retenir :

• Essentiellement préventives, les approches traditionnelles de la cybersécurité n’envisagent pas toutes les conséquences d’une cyber-attaque ou d’un événement redouté sur l’activité de l’entreprise. C’est cet angle mort que vient couvrir la cyber-résilience.

• La cyber-résilience relève de la gestion du risque stratégique car il en va de la survie de l’entreprise. Au volet technique s’ajoute une importante dimension humaine et organisationnelle afin de limiter les dégâts et d’assurer la continuité des activités.

• Il est capital de s’exercer et de tester les plans de cyber-résilience afin de toujours les affiner et de faire monter l’organisation (et ses partenaires) en maturité.

Un rôle capital dans le monde d’aujourd’hui

Les mathématiques jouent ensuite un rôle capital pour l’économie dans de nombreux secteurs : physique-chimie, biologie, énergie, agriculture, transports ou encore information des données. Ces quarante dernières années ont été rythmées par des innovations qui ont révolutionné notre façon de faire et qui promettent encore des avancées surprenantes : l’informatique quantique par exemple permettra bientôt de résoudre en quelques secondes certains problèmes que l’informatique actuelle ne résoudrait pas en des milliers d’années. Ces avancées scientifiques effraient autant qu’elles rassurent. Certains y voient une perte de contrôle quand le CNRS, au contraire, y voit un apport indéniable de valeur ajoutée en estimant dans sa nouvelle étude sur l’impact économique des mathématiques que la proportion des emplois salariés dont l’activité principale est en lien avec les mathématiques représente désormais 13 % des emplois et 18 % du Produit Intérieur Brut (PIB) français, contre respectivement, 12 % et 16 % en 2012.

Ce bouleversement provoqué des modèles économiques actuels a pour conséquence de faire apparaitre de nouveaux métiers, pour lesquels le développement de compétentes en statistiques et en traitement des données joue un rôle majeur : les entreprises, face aux défis liés à l’intelligence artificielle, aux modèles algorithmiques, au Machine Learning, à l’optimisation sont à l’affut des profils qui leur permettront d’y répondre et voient en l’allègement de l’enseignement des matières scientifiques ou des plateformes et débouchés offerts par les écoles d’ingénieurs une diminution de leur vivier de candidats potentiels.

« La dynamique que nous vivons dans les métiers de la tech et de la data est exceptionnelle. Trouver de nouveaux talents est un challenge pour les entreprises et le renforcement des filières scientifiques et technologiques est clef pour alimenter le formidable écosystème de la French Tech »

Ali Kefia, Directeur au sein de l’entité Data de Capgemini Invent

Au fil des années, un enseignement des mathématiques de plus en plus réduit

Bien que l’excellence de la recherche mathématique française soit mondialement reconnue, la proportion de temps consacrée à l’apprentissage de la science et de la technologie dans l’éducation, notamment à l’école primaire, a toujours été moindre que chez ses pays voisins, et n’a cessé de se réduire dans les petites classes depuis 1945. La France n’amène que 2 % de ses élèves au niveau avancé en mathématiques alors qu’ils sont en moyenne 11 % dans les pays de l’UE et de l’OCDE ; chiffres résultants d’une baisse significative des résultats des élèves constatée entre 1995 et 2019.

La réforme du lycée de 2019 s’inscrivait dans cette lignée, puisqu’elle supprimait les mathématiques du tronc commun d’enseignement des classes de premières et terminales, les rendant ainsi optionnelles, laissées au libre arbitre des élèves.

Les premières victimes de cette réforme étaient les filles pour lesquelles un accroissement des inégalités avec les garçons avait été constaté puisque seulement 40% d’entre elles choisissaient l’option mathématiques. Bien que la parité dans les filières scientifiques soit quasiment respectée avec 45,9% de femmes en licence et 43,5% en master, on s’aperçoit tout de même que les femmes désertent les filières dites “techniques”, telles que les mathématiques (23% en master) ou la mécanique (18,3% en licence).

L’égalité des sexes dans les métiers liés aux nouvelles technologies ou dans les carrières de chercheurs est d’autant plus un combat d’actualité et représente, de surcroit, un énorme manque à gagner pour l’économie : 610 à 820 milliards d’euros d’ici 2050 selon le rapport “Les femmes au cœur de l’économie”, remis en janvier 2020 dernier aux pouvoirs publics. Face à la levée de boucliers provoquée, cette réforme n’aura pas été de longue durée puisqu’un programme de mathématiques pour tous, renommé « enseignement scientifique et mathématique » sera réintégré au tronc commun du baccalauréat dès septembre 2023. 

Les entreprises ont aussi un rôle à jouer dans la promotion des métiers scientifiques

Comme rappelé dans un précédent article sur la responsabilité éducative des entreprises : de par leur rôle d’actrices de la transformation digitale, les entreprises sont aussi responsables de la caducité de certaines formations qui n’arrivent pas à suivre l’évolution rapide des besoins du marché du travail et des compétences associées ; elles ont ainsi un rôle à jouer dans la formation de leurs talents. À l’instar de la Fondation L’Oréal et de leur programme de formation pour aider les femmes à promouvoir leurs travaux de recherche, accroître leur notoriété et défendre leur importance en science, l’Ecole by Capgemini s’engage aussi avec un programme développement de compétences scientifique et numérique ouvert à tous. L’objectif est de développer les différentes filières autour des métiers et/ou technologies à fort potentiel et en constante évolution, comme le rappelle le Directeur Général du groupe Capgemini, Aiman Ezzat :

«Le premier facteur limitant de la transformation numérique demeure le manque de talents disponibles. Les entreprises ont un rôle à jouer : elles peuvent contribuer à adapter les formations, en créant des parcours de développement plus courts, plus ciblés, plus personnalisés, c’est ce que nous faisons chez Capgemini.»

Aiman Ezzat, Directeur Général du groupe Capgemini

Ce nouveau rôle des entreprises interroge ainsi l’adéquation entre les compétences proposées par l’enseignement universitaire et les besoins réels des entreprises ; d’autant que c’est justement cette capacité de la population à maîtriser ces matières et enjeux qui permettra à la France de préserver une place de leader mondial.

Un article rédigé par Léa Giroulet, Consultante, et Jean-Baptiste Perrin, Vice-Président, au titre de la communauté Éducation de Capgemini Invent

Cela consiste à diminuer significativement l’empreinte matières des entreprises, des produits et de leurs utilisateurs au travers de 3 leviers :

• Réduire la demande en énergie et en matières premières dans l’approvisionnement, la conception et l’usage des produits
• Réutiliser les produits en maximisant leur utilisation grâce à des services favorisant le réemploi (ex : économie de la fonctionnalité) et le rallongement de la durée de vie des produits (ex : réparation, rénovation, seconde main)
• Recycler les produits, composants et matières pour les réinjecter dans l’économie et limiter ainsi le gaspillage et la génération de déchets

Aujourd’hui, environ 9% de l’économie mondiale est circulaire. Un chiffre relativement bas lorsqu’on sait que 100 milliards de tonnes de matières sont extraites chaque année (1).

Quid de l’économie circulaire

Les facteurs qui poussent les entreprises à suivre le modèle de l’économie circulaire

Chaque entreprise, secteur et filière a des besoins et des possibilités d’agir différents. Cependant les conditions actuelles impliquent une action immédiate de leur part.

D’abord, les entreprises ont la responsabilité de transformer leurs modes de production et modalités d’usage de leurs produits afin de répondre à une demande des consommateurs. Par ailleurs, la compétition s’intensifie : les secteurs, les concurrents historiques et de nouveaux acteurs ont déjà entrepris des démarches d’économie circulaire. Il convient donc de ne pas repenser ses activités sur l’ensemble de la chaine de valeur car c’est risquer de perdre des parts de marché.

S’ajoute à cela la question de l’épuisement des ressources, une réalité qui empêchera les entreprises de mener leurs opérations à moyen ou long terme. Cela soulève donc des enjeux majeurs de souveraineté. D’autre part, même si le cadre légal se renforce, il faudrait une accélération pour encourager les organisations à changer au travers de restrictions et de financements. Par exemple, la loi AGEC parue en France en 2020 vise à mettre un terme à la mise sur le marché des emballages en plastique à usage unique d’ici 2040. Bien qu’une première impulsion soit lancée au niveau des biens de consommation aujourd’hui, c’est autour des acteurs industriels que se situe le véritable effet d’échelle.

In fine, l’économie circulaire demande un changement d’état d’esprit autour de la notion de valeur ajoutée, qui prend un sens nouveau avec le déploiement de modèles économiques alternatifs autour des services.

Qu’attend-on des organisations à ce sujet ?

Les entreprises peuvent se positionner à l’égard de cinq points principaux. Premièrement, nous attendons qu’elles encouragent le changement vers des modes de consommation responsables en proposant des alternatives non-contraignantes pour les utilisateurs en termes de coût, de qualité, d’accessibilité, et de commodité d’usage.

L’attente repose également dans le besoin de repenser l’environnement business grâce à la réindustrialisation, la symbiose industrielle, et la création d’écosystèmes d’innovation ouverts. Les entreprises doivent changer leurs façons de faire que ce soit au niveau de leur gouvernance, de leur culture, ou encore de renforcement du rôle de design des produits dans la stratégie de l’entreprise.

Elles doivent également investir en leurs talents en embarquant les collaborateurs dans cette formation citoyenne par des programmes de formations et d’acculturation appropriés. De plus, le développement des capacités technologiques et d’infrastructures permettrait la mise en place de nouveaux business models circulaires à l’échelle.

Quels sont les champs d’actions et exemples d’initiatives en économie circulaire ?

• L’approvisionnement durable tant dans l’exploitation des terres, que du choix des matières
• L’éco-conception incluant toutes les implications sur le cycle de vie du produit dans un logique d’amélioration de la réparabilité et de la recyclabilité
• Le product-as-a-service tel que l’économie de la fonctionnalité, la location, ou le leasing
• L’allongement de la durée de vie par la réparation, la rénovation ou le réusinage
• Le recyclage et la revalorisation des déchets

Quelques initiatives sectorielles emblématiques déjà mises en place par de grandes entreprises :

• Dans l’automobile, les concessionnaires deviennent des fournisseurs de services de mobilité
• Dans le retail, des grandes marques mettent en place des projets d’agriculture régénératrices pour garantir une meilleure fertilité des sols tant pour les pâturages (primordiale dans l’approvisionnement en cuir par exemple) que pour les terres de culture
• Dans le secteur des technologies et des services, par la mise à disposition de pièces détachées pour que les consommateurs puissent réparer leur(s) produit(s) eux-mêmes

Peut-on être optimiste ?

Oui, nous pouvons l’être car l’économie circulaire stimule la création de nouveaux business models qui délivrent des bénéfices allant bien au-delà des bienfaits environnementaux. En effet, son potentiel en termes de revenus est estimé à 10 milliards de dollars en 2030 (soit une croissance de 0,5 % du PIB mondial), et de création de 700 000 emplois en Europe d’ici 2030 (2).

Nous entrons dans une phase d’accélération. Les technologies sont devenues suffisamment matures pour permettre d’atteindre des résultats rapidement et à l’échelle en optimisant la performance des produits (ex : modularité, traçabilité, connectivité), des opérations (ex : automatisation des processus/robotique, maintenance préventive, assistance à distance) et des systèmes (ex : virtualisation, modélisation, gestion des flux et assets). Pour ce faire, il convient d’accélérer la création de nouveaux modèles économiques axés sur les services et de nouvelles chaînes de valeur intelligentes reposant sur les données.

Pour en savoir plus, nous vous invitons à lire l’étude Capgemini Research Institute « Économie circulaire : Comment les organisations peuvent favoriser les consommateurs à passer à une économie circulaire » 2021.

(1)  2019 Circularity Gap Report reveals that the world is only 9% circular and the trend is negative

(2) « Circular Economy Action plan » de la Commission Européenne

Parmi les technologies de l’IA, le machine learning est une révolution pour de nombreux domaines.

Dans le Manufacturing, grâce au machine learning l’usine prend une dimension supplémentaire, il ne s’agit plus d’une optimisation limitée à quelques points dans l’usine mais d’une approche globale. L’IA est alors un véritable soutien dans le cycle de décision.

La maintenance prédictive est le cas d’usage IA le plus répandu. Les entreprises qui ont lancé de nombreuses initiatives pilotes doivent aujourd’hui passer de la BI à l’IA dans une approche intégrée et passer du stade de POC à une industrialisation à l’échelle. Il est alors critique de pouvoir combiner les blocs fonctionnels classiques du SI à de l’IA.

Par exemple,

• Pour un industriel de l’automobile, nous nous sommes appuyés sur le machine learning pour prédire les pannes et la reconnaissance visuelle (computer vision) pour détecter les défauts de qualité.
• Pour une entreprise européenne distributrice d’eaule machine learning a permis, à partir de l’analyse de plus de 5 millions de données d’optimiser la gestion des fuites.

Dans l’expérience client, l’IA impacte tout le cycle de vie du client en dynamisant l’engagement par des interactions nouvelles. Le machine learning permet ainsi de fournir des insights pour compléter la compréhension du client.

Au-delà de la recommandation de produits de premier niveau, sur les plateformes en ligne dont tout le monde est familier aujourd’hui, le machine learning permet une personnalisation de plus fine en fine en combinant des sources de données différentes (parcours d’achat, navigation web, conversationnel sur les réseaux sociaux).

Mais l’IA va plus loin et renouvelle complètement nos expériences en tant que client, utilisateur ou usager d’un service, d’un moyen de transport ou d’une banque en créant des parcours qui nous accompagne de bout en bout, et sont plus interactifs et plus immersifs.

Par exemple,

• Pour une compagnie de croisières, parmi un large éventail de technologies IA, nous utilisons le computer vision afin d’être à l’écoute des émotions et des cheminements du client à bord pour lui proposer les animations les plus personnalisées possibles.

De nombreux cas d’usages existent, et quelque-soit le secteur, il s’agit pour les décideurs de se saisir maintenant des opportunités qu’offrent les technologies de l’IA, tout en incluant des fondamentaux tels que l’éthique ou la sécurisation des données.

Intégrer l’éthique est un point extrêmement important à prendre en compte pour les chefs d’entreprises, auprès de leurs utilisateurs mais également de leurs employés qui travaillent dans l’IA afin qu’ils comprennent l’intérêt de ce qu’ils font au quotidien et leurs collaborateurs qui en attendent de la confiance.

De tous les changements technologiques qu’il y a eu jusqu’à présent, c’est un des premiers qui a autant d’impact sociétal.

C’est pourquoi travaillons conjointement avec nos clients sur les aspects sociaux, éthiques et réglementaires.

Pour dépasser les effets de buzz et entrer dans les cas concrets, nous organisons le 12 février prochain au Village By CA un afterwork à destination des CXO’s pour explorer les facteurs indispensables à la réussite d’une IA durable. Nous aurons le plaisir d’y accueillir Aurélie Jean comme speaker invité pour aborder la question des biais algorithmiques.

Au cours de cette matinée, nous aborderons successivement plusieurs sujets.

Nous démontrerons à nouveau l’urgence à agir contre le réchauffement climatique, car ni l’Europe, ni les Etats-Unis, ni les autres régions du monde ne sont pour l’instant sur la trajectoire permettant de respecter les engagements de l’accord de Paris. Plusieurs scientifiques ou intervenants de renom viendront expliciter les effets dévastateurs de ce changement climatique – qui est déjà sensible – et leur accélération.

Ce sont ensuite les territoires, régions et villes qui déclineront leurs engagements au niveau de la transition énergétique et la place que les énergies renouvelables prennent dans leurs plans respectifs :

• Plans climats
• Projets d’approvisionnement en énergie d’origine renouvelable (électricité, gaz, chaleur…) et pour certains, d’autonomisation énergétique du territoire
• Efficacité énergétique
• Amélioration de l’habitat et des bâtiments publics ou privés
• Mobilité propre et sobre en énergie (transports publics et mobilité individuelle)

Capgemini, avec The ClimateGroup, a démontré récemment que les entreprises qui ont établi un objectif de n’utiliser que de l’énergie verte à une date donnée sont plus performantes que les autres, plus attirantes pour leurs clients et employés et capables de générer une nouvelle offre de valeur autour de la gestion de leur énergie. Ces entreprises utilisent actuellement trois leviers pour parvenir à leurs objectifs :

• Le développement d’actifs renouvelables dédiés en proximité de leurs lieux de consommation
• L’utilisation des garanties d’origine renouvelable de l’énergie consommée, la solution la plus simple pour faire démarrer leur transition

Et, de plus en plus :

• La contractualisation long terme de leurs achats d’énergie, via des Corporate Power Purchase Agreements (CPPA).

Puis les énergéticiens, fournisseurs de technologies et développeurs de projets renouvelables, ainsi que les acteurs du financement de la transition énergétique détailleront les solutions qu’ils proposent. En premier rang, les énergéticiens qui s’organisent pour apporter :

• Energies vertes
• Flexibilité de la demande
• Engagements de performance énergétique
• Facilitation des projets locaux et de l’autonomie des territoires ou communautés

Enfin les financeurs, qui ont servi plus de 40mds€ aux différents porteurs de projet détailleront leurs supports.

Venez découvrir les besoins, engagements et offres de tous les acteurs concernés.

Capgemini est fière d’avoir été choisie par le Syndicat des Energies Renouvelables, dans le prolongement de la publication de son observatoire des marchés de l’énergie (WEMO – World Energy Markets Observatory), pour présenter la synthèse des engagements pour le climat et de la place des énergies renouvelables dans ce combat.

Philippe Vié, Directeur Adjoint du Secteur Energy, Utilities and Chemicals pour le groupe Capgemini.

Par Fabrice Perrier, Director Smart Automation, Capgemini Invent, et Alexis Jarroir, expert technique Smart Automation, Capgemini

RPA : un terrain de jeu limité par la complexité
C’est maintenant une manière de travailler qui s’installe dans les entreprises : les premiers automates RPA (Robotic Process Automation) ont basculé en production, réduisant la charge de travail manuelle et répétitive de multiples fonctions.

Mais assez vite les limites de la robotisation de processus apparaissent. La première contrainte concerne le format de données pour alimenter un robot RPA. En effet, ce dernier ne peut pas traiter directement des formats hétérogènes en entrée ou non structurés (document, image, etc.). Ceci conduit à écarter ces processus du champ d’automatisation, ou bien à envisager de faire retraiter manuellement les données d’entrée par un opérateur afin d’alimenter le robot avec des données structurées (ce qui revient à maintenir une charge de travail humaine à faible valeur ajoutée).

L’autre limite fréquente est l’impossibilité d’automatiser le processus de bout en bout en raison des tâches dites « cognitives » qui viennent l’interrompre et qui ne peuvent être automatisées avec le RPA. Il s’agit par exemple de tâches faisant appel à l’expérience des opérationnels et où les règles ne sont pas modélisables (exemples : interprétation d’une demande exprimée dans un mail, jugement sur la priorité d’une demande, etc.).

Les possibilités de l’automatisation cognitive
Pour franchir le mur de la complexité et automatiser les tâches cognitives, il est nécessaire de faire appel à des solutions d’IA.

Les éditeurs mettent à disposition des services prêts à l’emploi, tels que : reconnaissance optique de caractère (transformer un document scanné en document format texte), reconnaissance de document officiels (CNI, passeport…), etc. Ces solutions sont utiles dans bien des processus mais ne sont pas toujours suffisantes et il faut alors les coupler à des solutions plus avancées. Par exemple, lorsque les documents en entrée d’un processus sont de natures et formats divers, il est pertinent de recourir à des solutions s’appuyant sur du Machine Learning (solutions apprenantes) pour reconnaître ces documents et extraire de chacun les données utiles.

Un assureur français a ainsi automatisé son processus de traitement des devis dentaires : ces documents générés par les logiciels des dentistes ont des formats très variés et leur évolution est quasiment imprévisible pour l’assureur. Le Machine Learning a permis de réaliser une automatisation qui s’adapte au fil du temps aux évolutions sans avoir à coder les nouveaux formats de devis. Au lieu d’être codée, la solution a été « entraînée » par des experts métier à reconnaitre les formats ; ces mêmes experts garderont dans le temps un rôle de suivi, de contrôle et de traitement des exceptions.

L’IA offre ainsi de nouvelles possibilités d’automatisation en repoussant les limites du RPA : elle va permettre de réaliser des gains supérieurs en déléguant plus de tâches à la machine. Les solutions RPA du marché ont évolué soit pour s’interfacer avec des solutions tierces d’IA, soit pour intégrer directement ces nouvelles fonctionnalités. Les entreprises à la recherche d’efficacité opérationnelle doivent désormais intégrer l’IA à leur réflexion afin de réaliser tout le potentiel de l’automatisation cognitive et dépasser les limites du RPA !

Découvrez aussi : RPA : le Modèle Opérationnel au cœur de la réussite

A travers notre « Smart Automation blog series », Capgemini Invent vous donnent toutes les clés pour tirer parti des technologies d’Automation et d’Intelligence Artificielle : meilleures pratiques issues de notre expérience chez nos clients, aperçu des tendances du marché, impact de l’IA, etc.

Pour la deuxième année consécutive, j’ai eu le plaisir d’assister à la conférence Digital Solar & Storage organisée par l’association européenne du photovoltaïque « Solar Power Europe » et j’ai été impressionnée par la rapidité de la digitalisation de l’industrie. Ce fut un événement passionnant de deux jours réunissant développeurs, startups, représentants de la tech, industriels de l’énergie solaire… avec des sujets d’actualité partagés, tels que l’impact de l’intelligence artificielle, la blockchain et l’avenir des utilities dans un monde décentralisé, décarboné et digitalisé. J’en retiens quatre points principaux que je partage avec vous :

• Les plateformes Blockchain et Peer-to-Peer sont dans les starting-blocks. Les startups SunContract et Energy Web Foundation ont démontré que la blockchain avait des cas concrets d’utilisation : consommateurs locaux et producteurs d’énergie renouvelable peuvent se connecter sur le marché de l’énergie. Ils ont montré qu’il était possible d’utiliser une technologie de blockchain innovante ayant un impact limité sur la consommation d’énergie. Les technologies futures devraient consommer l’équivalent d’un capteur IoT.

• L’intelligence artificielle est au début de son déploiement, mais le champ d’applications est vaste. Des opérations de réseaux aux robots d’inspection en passant par l’optimisation de l’autoconsommation chez les particuliers et les industriels, les opportunités sont multiples. La vision est que dans un futur proche, les actifs s’optimiseront de manière autonome. AutoGrid, fournisseur de plate-forme de gestion des ressources énergétiques décentralisées, a montré en particulier comment l’intelligence artificielle permettait d’optimiser les opérations de systèmes de stockage d’énergie sur le réseau.

• Une plus grande collaboration est nécessaire entre les acteurs de l’industrie. La collaboration devrait porter sur les aspects techniques, avec l’utilisation de codes sources ouverts et de normes d’interopérabilité. Elle doit aussi se concrétiser par un écosystème élargi aux startups, utilities, fabricants et géants de la technologie travaillant ensemble pour résoudre des problèmes énergétiques complexes. Par exemple, Siemens collabore avec quatre gestionnaires de réseau de transport en Allemagne pour créer un centre de contrôle de réseau dynamique, avec des capacités d’auto-réparation.

• La utility de demain devra être le pilote de cet écosystème d’innovation. Pour que les utilities réussissent leur transformation, elles devront s’ouvrir à l’innovation externe, adopter une approche «Make or Buy» et créer un environnement en dehors de leurs modèles commerciaux traditionnels pour inventer leurs futurs modèles commerciaux. L’énergéticien portugais EDP a récemment lancé une unité opérationnelle dédiée, « EDP Innovation », avec le mandat d’intégrer les innovations extérieures à EDP. La nouvelle entité organise des hackathons, investit dans des startups, participe à des accélérateurs de startups entre énergéticiens comme Free Electrons et organisent des événements dédiés.

Chez Capgemini Invent, nous soutenons les leaders de la transition énergétique. En combinant expertise en stratégie, compétences digitales, science des données dans un état d’esprit créatif, nous accompagnons nos clients pour résoudre leurs défis commerciaux et technologiques les plus complexes.

Un périple de 483 millions de kilomètres

J’ai quitté la Terre, le 5 mai 2018, filant à 20 000 km/h en direction de la planète Mars accompagné de deux nano-satellites (MARCO). Après un périple d’environ 483 millions de km, mon atterrissage prévu le 26 novembre 2018 a été tenu, pour cela, j’ai atteint l’atmosphère de Mars à 128 km d’altitude, ma vitesse a dû être réduite à 1 600 km/h en moins de deux minutes.

Ma mission durera à peu près deux ans, soit exactement 709 sols ou 728 jours. Un jour martien, encore appelé sol, équivaut en moyenne à 24h39mn 35,244147 s.

Capgemini a développé le centre de mission du sismomètre, le SISMOC (SeIS on Mars Operation Center)

L’instrument français, élaboré par le CNES et l’IPGP (Institut de Physique du Globe de Paris) est un sismomètre hyper-précis (SEIS).

Capgemini, a développé le SISMOC, situé au CNES – centre de mission et d’exploitation de cet instrument – qui permet de récupérer les données du sismomètre, de les traiter avant diffusion aux scientifiques des laboratoires mondiaux (France, Espagne, Suisse, Etats-Unis…).

Les scientifiques s’appuieront sur des outils développés par Capgemini pour programmer le lander et récupérer les données qui permettront de connaître la structure interne de Mars et d’affiner les modèles de formation de la Terre.

Les équipes Capgemini ont dû faire preuve de créativité, de rigueur pour respecter un planning tendu où le moindre retard aurait pu entraîner un décalage du tir de 30 mois.

Pour cela, elles se sont appuyées sur une méthodologie itérative et sur leur expertise métier issue du projet FIMOC du rover martien Curiosity mais également de nombreux projets du spatial.

30 ans dans le secteur spatial

Capgemini est positionné sur le secteur spatial depuis plus de 30 ans (programme SPOT), à travers une implication dans les grands programmes spatiaux et scientifiques européens : Observation de la Terre (Copernicus, Pléiades, CSO) ; Navigation (Galileo, Egnos) ; Exploration (Curiosity, InSight), H2020. Cette implication s’appuie sur un centre d’expertises spatial et scientifique, implanté à Toulouse, composé de plus de 300 ingénieurs.

Par Julien Cossé, Principal, Alain Chardon, Principal, Heloïse Lammens, Consultante chez Capgemini Invent

On assiste à un intérêt grandissant pour les Corporate Power Purchase Agreements (ou CPPA), de la part de tous les acteurs de l’énergie : grands consommateurs, fournisseurs, développeurs renouvelables, financeurs, agrégateurs/traders, et conseils. Les CPPA sont des contrats privés d’achat d’électricité conclus entre des producteurs d’électricité renouvelable et des entreprises, à prix fixes et connus à l’avance et pour une durée généralement longue (jusqu’à 20 ans).

Les récents développements des CPPA en Amérique du Nord, puis en Europe du Nord parlent d’eux-mêmes. Selon BNEF, 7,2 GW de capacités ont été signés en CPPA rien qu’en 2018. 4,4 GW se situent en Amérique du Nord, seulement 1,6 GW en Europe (Norvège, Suède, Finlande, Danemark), essentiellement entre des producteurs éoliens et hydro, et pour alimenter en électricité renouvelable les gourmands datacenters des GAFAM, mais aussi des industriels électro-intensifs et des acteurs du secteur tertiaire.

Des fondamentaux de marché et un contexte favorables aux énergies renouvelables
Au départ, les départements RSE et acheteurs énergie de ces entreprises (notamment celles du RE100) recherchent des mécanismes vertueux d’achat d’électricité renouvelable, en prenant conscience de la limite des offres « vertes » ou électricité et garanties d’origine sont décorrélées.
Initialement, les CPPA ont eu un intérêt économique tout relatif : assurer une stabilité et une visibilité des coûts pour le consommateur et des revenus pour le producteur, face à un prix basé sur les coûts marginaux, fortement volatils (conditions climatiques, prix des matières premières, impacts politiques, …). Dans le cas français, l’ARENH protégeait partiellement les consommateurs de cette volatilité, mais le mécanisme est actuellement sous pression. Les renouvelables possèdent donc un atout non négligeable : leurs coûts sont stables et largement prévisibles : 90% sont des charges d’investissement.

Aujourd’hui, la hausse récente des prix de marché procure aux CPPA un intérêt bien plus crucial : protéger les acteurs contre la hausse fortement probable des prix de l’électricité, grâce à des coûts complets (LCOE) des renouvelables compétitifs et en baisse constante (le dernier appel d’offres solaire en France a révélé un prix moyen de 55 €/MWh).

Le CPPA semble donc un bon outil pour répondre au triple enjeu volatilité, prix, sourcing renouvelable.

La complexité de ces contrats multipartite nécessite l’organisation d’un dialogue décloisonné pour allouer les risques, et optimiser les gains au cas par cas
Si conceptuellement, le CPPA s’énonce aisément, sa mise en œuvre est souvent complexe. Outre les grandes familles de solutions aux noms barbares pour les acheteurs énergie – « physical PPA », « financial PPA », « sleeved PPA » -certaines questions structurantes et concrètes doivent être posées. Qui prend en charge l’intermittence de la production ? le complément (ou l’excédent) permettant de combler l’écart entre les profils de production et de consommation ? Quel traitement des garanties d’origine, de capacité ? Quels risques associés et quelle allocation ? Comment concilier le long terme (PPA) avec le court terme (fourniture au prix de marché) ?

Pour répondre à toutes ces questions, les acteurs doivent sortir de leur cœur de métier, certains pour étendre le périmètre de leurs activités, d’autres pour comprendre le champ de contraintes des autres maillons de la chaine de valeur de l’électricité.

Les acheteurs d’énergie. Depuis l’ouverture à la concurrence, ils ont convaincu leurs décideurs de l’intérêt du marché en remettant leur fournisseur en concurrence sur des horizons courts (1 à 3 ans en réalité), tout en bénéficiant par ailleurs de dispositifs permettant de s’affranchir de la volatilité du marché (TartAM hier, ARENH aujourd’hui). Dans le cadre des CPPA, ils doivent convaincre de l’intérêt d’un engagement long terme à prix fixe : les CPPA seront de loin les plus longs jamais signés par l’entreprise. Ensuite, ces acheteurs doivent comprendre le champ de contraintes des projets renouvelables, pour éviter d’imposer des conditions ni économiques, ni finançables : le producteur doit-il s’engager sur un volume ? un profil de production ? Enfin, pour évaluer les coûts et les risques, ils doivent appréhender les risques et les coûts des différentes briques mises en œuvre : production, gestion de l’équilibre, fourniture de l’électricité « supplémentaire ».

Les développeurs/opérateurs renouvelables. Historiquement, ces acteurs ont développé des compétences industrielles (développer des projets, maintenir des actifs de production). Si le passage au complément de rémunération a fort heureusement permis une montée en compétence sur le « marché de gros », en relation notamment avec les agrégateurs, l’avènement des C PA leur impose de comprendre le « marché de détail ». Ils doivent ainsi intégrer une approche client, s’interroger sur les niveaux d’engagement de performances qu’ils peuvent garantir à leurs clients, s’intégrer dans un système plus complet de partenaires. Pour certains, la diversification vers le métier de fournisseur se pose. Pour d’autres, l’approche partenariale avec des fournisseurs en place est la solution la plus immédiate.

Les fournisseurs. Ces acteurs doivent à la fois jouer leur rôle de conseil vis-à-vis de leurs clients et par ailleurs, tirer parti au mieux des CPPA comme vecteur de valeur, dans un contexte de guerre des prix et de baisse des marges. Une offre de CPPA permet de se différencier, en apportant des solutions innovantes . Ils doivent également comprendre les motivations de leurs clients pour les CPPA (pilotage coûts et volatilité, décarbonation du mix d’achat, traçabilité, additionnalité, qualité des projets), et leur proposer des solutions adaptées, tout en intégrant les contraintes des producteurs, avec qui ils n’avaient jusqu’à présent que peu de liens. Un nouveau rôle donc à endosser : celui d’intermédiaire/intégrateur entre producteurs et consommateurs.

Les traders/agrégateurs. Traditionnels acteurs des marchés de gros pour le compte des fournisseurs et des producteurs centralisés, ces acteurs ont développé des outils de gestion risques liés aux renouvelables. Puis ils ont mis en place des offres pour des tiers producteurs, comme l’agrégation et l’accès marché. Ils doivent aujourd’hui apporter leur savoir-faire de gestion des risques, dont par exemple le prix du CPPA vs le prix de marché, la gestion de l’intermittence, les éventuels défauts des parties. Leur principal challenge est donc de valoriser leur savoir-faire, avec la contrainte de ne pas toujours avoir accès au consommateur final.

Les financeurs de renouvelables. Les financeurs sont un maillon essentiel dans le cadre de nouveaux actifs qui verraient le jour grâce à des CPPA « additionnels ». Historiquement positionnés sur des actifs subventionnés donc peu risqués, ces prêteurs vont devoir comprendre les modalités contractuelles et risques associés aux CPPA, pour les financer à moindre coût. De leur appréhension des risques se jouera une partie de la compétitivité et de l’attractivité du CPPA.

Le marché français se prépare aux CPPA et des initiatives cruciales ont actuellement lieu pour décloisonner le dialogue
L’enjeu des CPPA est de taille : il s’agit de développer des renouvelables sur des bases volontaires, en parallèle du soutien de l’état. Pour permettre l’essor qu’ils méritent, la complexité de ces contrats doit être appréhendée et le dialogue entre les parties pourra s’appuyer sur :

• L’utilisation à bon escient des conseils (stratégiques, techniques, avocats), qui assurent la transversalité et permettent d’essaimer les meilleures pratiques
• La mise en place d’initiatives visant à éduquer, et standardiser les pratiques, voire les contrats, comme le font la Plateforme Verte et un groupe de travail de France Energie Eolienne
• Une réflexion sur les conditions de succès législatives, réglementaires et fiscales, en intelligence avec les pouvoirs publics et le régulateur
• La promotion des innovations contractuelles (contrats de fermeté de volume par exemple), marketing (naming de parcs), et digitale (outils de traçabilité en temps réel)

Tribune publiée dans Enerpesse le Jeudi 6 décembre 2018, N°12216

Par Guillaume Bossé, Vice President chez Capgemini Invent

Le secteur bancaire, largement « consommateur » de données personnelles, pourrait sortir gagnant d’une collaboration renforcée entre deux acteurs clés, le Data Protection Officer (DPO) et le Chief Data Officer (CDO), afin d’assurer le développement de nouveaux usages de la donnée dans un cadre à la fois protecteur (pour les clients et les collaborateurs) et innovant.

Avec l’introduction du RGPD, le principe de responsabilisation des entreprises traitant des données personnelles est renforcé, notamment à travers le rôle du responsable de traitement, garant du respect de la réglementation. Deux autres acteurs sont amenés à le soutenir dans ses fonctions. Il s’agit, d’une part, du CDO en charge d’assurer la bonne qualité de la donnée, de définir la stratégie de données du groupe et de contribuer au… Lire la suite

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